7 قدم به یک برنامه استراتژیک موفق

تراز عملکردی متقابل برای فرآیند برنامه ریزی 2020 یکی از مهمترین جنبه های برنامه ریزی موفق است. یک مهمانی شام را تصور کنید که از میهمانان خواسته می شود یک ظرف غذا را در اختیار شما قرار دهند. اگر میزبان راهنمایی را ارائه ندهد ، همه میهمانان می توانند با دسر ظاهر شوند - که ممکن است در صورت داشتن یک دندان شیرین ، یک مهمانی سرگرم کننده ایجاد کند - اگرچه این ماده مغذی یا لزوماً رضایت بخش نخواهد بود. یک برنامه خوب منجر به یک وعده غذایی کامل با اشتها آور ، غذای اصلی ، سالاد و البته دسر می شد. همین مسئله را می توان در مورد برنامه ریزی استراتژیک نیز گفت. تراز کردن بر روی یک استراتژی مشترک ، چشم انداز و ابتکارات کلیدی برای اجرای اهداف مالی و سایر اهداف رشد شما برای سال 2020 ضروری است. با داشتن مشارکت گسترده و تراز در روند برنامه ریزی ، می توانید مطمئن باشید که هر تیم نقش خود را در موفقیت می دانداز شرکت. در اینجا یک مرور کلی سطح بالا وجود دارد: در ماه مه یا اوایل ژوئن ، تیم اجرایی برای بحث در مورد سؤالات اصلی استراتژیک ، مانند بازار و چشم انداز رقابتی ، چگونگی برنده شدن ، چه محصولاتی برای ساخت و فروش ، چه بازارهایی برای کار در چه بازارهایی شروع می شود ، شروع به ملاقات می کند.، و چه مشتریان برای هدف قرار دادن. به موازات ، مدیرعامل و CFO با هیئت مدیره خود درگیر می شوند تا در مورد این استراتژی ها بازخورد دریافت کنند. با تقویت چشم انداز شرکت ، برنامه ریزی شامل رهبران کاربردی است که برنامه هایی را برای اجرای این استراتژی در تمام فعالیت هایی مانند رشد Headcount ، ابتکارات جدید ، آموزش و عملیات می سازند. هنگامی که در سراسر رهبران در مورد استراتژی اصلی و برنامه های عملکردی وجود دارد ، شما آن را به کل شرکت می پردازید تا همه را در مورد فرصت و مرحله بعدی رشد هیجان زده کنید. با شروع سال 2020 ، شما هر ابتکار عمل را با OKRS و KPI ها دنبال می کنید تا تیم ها را پاسخگو باشند و مناطقی را که ممکن است نیاز به اصلاح دوره داشته باشند ، تشخیص دهید.

Onsite هفت مرحله برنامه ریزی استراتژیک را توصیه می کند:

1. زمان برنامه ریزی استراتژیک و کادر عملیاتی

چه زمانی باید برنامه ریزی را شروع کنید؟چند شرکت برنامه ریزی استراتژیک را بخشی از فرآیند پیش بینی ماهانه خود می سازند - به طور مداوم انتظارات خود را در حال تحول و تنظیم منابع در هنگام پیش بینی می کنند. این فرآیند وقت گیر است و به منابع قابل توجهی نیاز دارد. برای اکثر شرکت ها یک فرآیند سالانه قوی که شامل کلیه ذینفعان مربوطه است ، کافی خواهد بود. صرف نظر از مرحله رشد شما ، هرگز خیلی زود فکر کردن در مورد استراتژی نیست. شرکت های بهترین کلاس در سال آینده در ماه پنجم از FY فعلی ، با جلسات ماهانه که با نزدیک شدن به پایان سال ، بیشتر می شوند ، آغاز می شوند. چند دلیل برای این زمان وجود دارد: اول ، انتظار در طی پنج ماه اول به شما امکان می دهد تا برنامه استراتژیک موجود را ارزیابی کرده و با آشکار شدن سال ، تنظیمات را انجام دهید. دوم ، استراتژی زمان می برد و نیاز به تحقیق و ورود به بازار دارد - با شروع هفت ماه قبل از سال آینده ، شما وقت دارید که همه تحقیقات را جمع آوری و جذب کنید. سرانجام ، برنامه های استراتژیک به برنامه های کاربردی و مدل های منابع آبشار می دهند. اگر فرض کنید که برای ایجاد یک برنامه کاربردی حداقل یک چهارم (2-3 ماه) طول می کشد و این باید قبل از شروع سال وجود داشته باشد ، باید یک استراتژی تصفیه شده (اگر نهایی نباشد) داشته باشیددر ماه نهم یا 10 از FY خود قرار دهید. جنبه مهم برنامه ریزی استراتژیک موفق ، شناسایی یک مالک برای هدایت روند است. در شرکت های مقیاس ، این معمولاً CFO و یک عضو تیم توانمند است (مگر اینکه یک استراتژی قوی/عملکرد توسعه شرکت وجود داشته باشد). مدیرعامل از نزدیک درگیر تصمیم گیری استراتژیک است ، اما مدیریت روز به روز متعلق به CFO و تیم FP & A است. از آنجا که برنامه ریزی استراتژیک فرایندی با وابستگی های زیادی است ، یک مدیر ارشد پروژه تضمین می کند که رهبران پاسخگوی تحویل و مهلت هستند.

2. بازار آدرس پذیر و چشم انداز رقابتی خود را درک کنید

• رقبای اصلی شما با محصول/راه حل و بازار چه کسانی هستند؟اندازه فضای سفید باقیمانده در این مناطق چقدر است؟
• چه چیزی در چشم انداز رقابتی ، نظارتی یا فناوری تغییر می کند که بر تمایز رقابتی و توانایی پیروزی شما تأثیر می گذارد؟
• رشد فعلی شما از کجا ناشی می شود (محصول ، منطقه ، عمودی ، تیم و غیره)؟
• آیا انتظار دارید همان سطح رشد از این مناطق در FY جدید باشد یا احتمالاً تغییر می کند و چرا؟
• کجا برنده و از دست می دهید ، چرا و به چه کسی؟
• آیا عوامل کلان یا خرد اقتصادی وجود دارد که بر انتظارات رشد شما تأثیر می گذارد؟(توجه: در سال 2020 ، این چیزی است که باید در نظر بگیرد ، زیرا تحلیلگران پیش بینی کندی بالقوه در اقتصاد جهانی را پیش بینی می کنند).

3. بر روی چشم انداز و استراتژی شرکت خود تراز کنید

این که آیا این اولین برنامه استراتژیک شماست ، یا اگر برنامه قبلی خود را به روز می کنید ، برنامه ریزی استراتژیک واقعی همیشه با پاسخ به سؤالات شروع می شود: "کجا بازی کنیم؟"به دنبال "چگونه برنده شوید؟"

"از کجا بازی" نیاز به بررسی مجدد سؤالات استراتژیک کلیدی دارد:

• ماموریت و هدف شرکت شما چیست؟
• چه مشکلی را حل می کنید و برای چه کسی آن را حل می کنید؟
• در حال حاضر در چه بازارهایی شرکت می کنید و قرار است کدام بازارهای جدید را وارد کنید؟
  • آیا روی عمودی های خاص تمرکز می کنید؟

  "نحوه پیروزی" نیاز به بررسی قابلیت های مورد نیاز برای اجرای استراتژی شما دارد:

  • آیا می خواهید به صورت ارگانیک رشد کنید یا معدنی؟
  • از دیدگاه محصول ، قصد دارید چه چیزی را بسازید ، از بین ببرید ، شریک زندگی یا خرید کنید؟
  • خطرات مرتبط با هر انتخاب استراتژیک چیست؟
  • اهداف رشد واقع بینانه و کششی در محصولات و بازارهای موجود چیست؟
  • آیا تیم مناسبی برای موفقیت دارید؟

  تحقیقات بازار که در مرحله 2 انجام می دهید - درک پویایی رقابتی ، مشتری و اقتصادی - پیشرو برای پاسخ دادن به "کجا بازی" است. بسیاری از شرکت ها در طی یک یا دو جلسه خارج از کشور با یک تسهیل کننده خارجی کار می کنند تا در "کجا بازی کنیم" تراز کنند. این پایه و اساس برای شناسایی قابلیت های "چگونه می توان" برای اجرای چشم انداز را شناسایی کرد.

  4- سازمان خود را برای حمایت از استراتژی شرکت بسازید

  "نحوه پیروزی" و اجرای کارآمد با طراحی سازمانی آغاز می شود. ساختار سازمانی از اجرای استراتژی یک شرکت پشتیبانی می کند. همانطور که برای هرگونه تغییر در استراتژی 2020 خود برنامه ریزی می کنید ، در مورد دو سوال سازمانی زیر فکر کنید:

  آیا تغییراتی در استراتژی شما نیاز به تغییر نحوه ساخت شرکت شما دارد؟

  شرکت های مقیاس پذیر به طور معمول بر اساس زمینه های کاربردی (به عنوان مثال ، فروش ، بازاریابی ، محصول) ساختار دارند ، اما با رشد آنها ، سایر ساختارها ممکن است مؤثرتر باشند ، مانند واحدهای تجاری توسط راه حل یا جغرافیا ، تیم های متخصص Go-to Market ، Cross-گزارش عملکردی یا ماتریس. هیچ ساختار کاملی وجود ندارد. هر شرکتی تغییرات مختلفی را در سفر خود در امتداد منحنی "S" انجام می دهد. هر ساختاری که برای سفر فعلی خود تراز کنید باید بتواند تا 12-24 ماه رشد زندگی کند. با این حال ، پس از انتخاب یک ساختار ، مهم است که برای مدتی سازگاری سازمانی را حفظ کنید. هیچ چیز بدتر از تغییرات مداوم "پینگ پنگ" در ساختارهای سازمانی وجود ندارد.

  آیا استعداد صحیحی برای اجرای استراتژی دارید؟

  توانایی رهبران و تیم های شما مستقیماً با توانایی شما در دستیابی به اهداف خود ارتباط دارد. یک استراتژی رشد M& A به یک تیم توسعه شرکت قوی نیاز دارد. یک استراتژی گسترش جهانی به تغییرات محصول (زبان ، صورتحساب محلی ، ارز) نیاز دارد. رهبران فروش و بازاریابی که در مرزها مدیریت کرده اند. آگاهی از نحوه گسترش بین المللی ؛و یک تیم مالی که می تواند مالیات های مختلف مالیات ، خزانه داری ، پرچین و شرکتهای شرکتی را مدیریت کند. از آنجا که شرکت شما استراتژی خود را تکامل می دهد ، باید استعداد را در دست ارزیابی کند و تعیین کند که آیا منابع اضافی مورد نیاز است یا خیر.

  • تغییر در نقش های کلیدی اجرایی و رهبری دشوار است. همیشه واضح نیست که ببینیم یک رهبر موجود تا زمانی که هدف خود را از دست ندهد یا باعث ایجاد اختلال در سازمان شود ، از عمق آنها خارج نیست. این سؤال را از خود بپرسید: آیا تیمی که اکنون تیمی دارم که در مدت 6 ماه به آن نیاز دارم تا به آنجا بروم؟اگر اینطور نیست ، پس از آن تغییراتی را زودتر انجام دهید.
  • استخدام سریع به مقیاس نیز در بازارهای رقابتی یا در صورت نیاز به افزایش اندازه یک تیم خاص دشوار است. برای کمک به شما در این زمینه ، وبلاگ Onsite را در مورد ایجاد یک مارک استعدادی مشاهده کنید. برنامه ریزی اولیه برای اطمینان از عدم انجام فعالیت در نتیجه عدم وجود منابع کلیدی ، مهم است.

  5- برنامه ها و بودجه های عملکردی را که وابستگی متقابل را در نظر می گیرند تهیه کنید

  هنگامی که تیم اجرایی یک استراتژی شرکتی را تعریف کرد ، هر تیم کاربردی برای سال 2020 یک برنامه و بودجه ایجاد می کند که از اهداف شرکت پشتیبانی می کند. چند سوال برای هر رهبر کاربردی باید در نظر داشته باشید:

  • ابتکارات کلیدی که عملکرد من برای دستیابی به استراتژی کلی باید در سال 2020 اجرا کند چیست؟در چه اولویت؟
  • چه چیزی نیاز به مقیاس بندی قابلیت های موجود در مقابل ایجاد قابلیت های جدید دارد؟برای دومی ، آیا می توانیم قبل از مقیاس گذاری ، یک MVP (حداقل محصول قابل دوام) بسازیم؟
  • به چه مقدار اضافی به من نیاز دارم و در چه نوع نقش؟آیا ما به متخصص نیاز داریم؟
    • اعضای تیم جدید در کجا واقع خواهند شد؟آیا ما به فضای اداری و پشتیبانی منطقه ای بیشتری احتیاج داریم؟

    با حرکت سازمان شما به این مرحله از فرایند برنامه ریزی ، شما نیاز دارید که جلسات جلسه و تعداد افراد درگیر خود را افزایش دهید. حسابداری برای وابستگی ها یکی از مهمترین بخش های روند برنامه ریزی است. با شروع ماه 9 ، ما توصیه می کنیم جلسات دو هفته ای را با رهبران کاربردی (به عنوان مثال ، محصول ، مهندسی ، بازاریابی ، فروش و غیره) برنامه ریزی کنید تا در مورد هرگونه وابستگی متقابل بحث و تراز کنید. مطالعه موردی در زیر سؤالات "وابستگی عملکردی" را به عنوان نمونه ای از آنچه باید در طی فرآیند برنامه ریزی در نظر بگیرید ، نشان می دهد:

    مطالعه موردی: Rocketship شرکت قصد دارد محصول جدیدی را در سال 2020 راه اندازی کند

    • آیا نیازهای دقیق محصول در دسترس است به طوری که مهندسی درک کند که برای ساخت محصول چه چیزی لازم است؟
    • آیا مشتریان بتا شناسایی و صحبت شده اند؟مشتری ایده آل بتا چیست؟آیا در صورت هدف قرار دادن مشتریان موجود ، موفقیت مشتری برای تأیید اعتبار انتخاب مشتری درگیر بوده است؟
    • چه زمانی GA (در دسترس بودن عمومی) است ، به طوری که بازاریابی می تواند پیام رسانی را به فروش و مشتریان ارائه دهد؟
    • چه کسی تصمیم می گیرد قیمت گذاری و بسته بندی محصول را انتخاب کند؟
    • آیا تیم های فروش و بازاریابی فضای سفید یا مشتریان اولیه را برای هدف قرار داده اند؟
    • آیا بازاریابی آماده و قادر به ارائه منجر اضافی است؟
    • آیا فروش برای فروش محصول آموزش دیده و مناسب است؟
    • آیا محصول جدید به اجرای خاص و پشتیبانی مشتری نیاز دارد؟
    • آیا قراردادهای حقوقی جدید یا ضمیمه ها لازم است؟
    • آیا امور مالی قادر به صورتحساب محصول است و آیا سیستم هایی برای محصول جدید آماده است؟
    • آیا تیم ها (از جمله استخدام منابع انسانی) آماده استخدام و سوار شدن از منابع جدیدی هستند که برای اجرای این طرح مورد نیاز هستند؟
    • آیا برای منابع جدید ترتیب صندلی دارید؟آیا این لپ تاپ و تجهیزات برای استخدام های جدید دارد؟

    سقوط در دام ساخت یک برنامه 2020 در یک سیلو و عدم در نظر گرفتن تأثیر در سایر مناطق کاربردی آسان است. ارتباطات و تعامل روشن از کلیه ادارات در فرایند برنامه ریزی استراتژیک برای یک راه اندازی استراتژی صاف و مؤثر بسیار مهم است.

    برای شرکت های پرتفوی Partners Insight ، لطفاً هنگام ساختن برنامه های خود برای سال آینده ، الگوی برنامه ریزی استراتژیک Onsite را در جامعه GO ما به کار بگیرید.

    6. فرآیندی را برای مدیریت برنامه ریزی استراتژیک ، سرمایه گذاری و پیگیری KPI در حال انجام ایجاد کنید

    برای اطمینان از موفقیت ، تمام ابتکارات مهم به یک برنامه پروژه ، صاحبان و مراحل بعدی و تحویل های بعدی مستند شده است. رهبران عملکردی باید پیشرفت را به صورت دو هفته ای بررسی کنند و از معیارها برای ردیابی خروجی و نتایج استفاده کنند. هر سرمایه گذاری جدید باید توسط یک ROI مورد انتظار توجیه شود و نه تنها در یک عملکرد بلکه در سراسر شرکت در اولویت قرار گیرد. این شرکت باید به جای یک ابتکار در هر عملکرد ، در ابتکاراتی که بالاترین ROI را در سراسر تجارت دارند ، سرمایه گذاری کند.

    برنامه کلی شرکت با بودجه ، وابستگی ، تاریخ و جدول زمانی متعلق به تیم CFO و FP & A است. آنها مسئول جمع آوری داده هایی هستند که نشان می دهد پیشرفت در برابر اهداف و اطمینان از درگیر شدن همه طرفین است.

    همانطور که همه ما می دانیم ، شرایط در طول سال تغییر می کند که به تصحیح دوره نیاز دارد. اگر به طور مؤثر پیگیری می کنید ، محوری ساده تر خواهد بود زیرا سیگنال های هشدار دهنده اولیه خواهید داشت. معیارها و پاسخگویی به همان اندازه فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مهم هستند ، بنابراین می توانید این حس را بدست آورید که چقدر خوب در برنامه خود اجرا می کنید. آماده باشید تا به عنوان یک تیم ملاقات کنید ، استراتژی خود را تنظیم کنید و ابتکارات خود را مجدداً معرفی کنید تا اطمینان حاصل کنید که به اهداف خود می رسید.

    7. ارتباطات و راه اندازی هیئت مدیره و شرکت در سطح شرکت

    این ضروری است که هیئت مدیره را از برنامه های استراتژیک در حال تحول و هرگونه وابستگی متقابل تأیید کنید. در طی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ، شما باید انتظارات هیئت مدیره را به دقت مدیریت کنید. یک تاکتیک این است که هر مدیر را قبل از جلسات هیئت مدیره خلاصه کنید تا هر یک از برنامه ها و اهداف رشد خود را راحت کنید. به این ترتیب ، در روز جلسه هیئت مدیره جای تعجب ندارد. هیئت مدیره شما در نهایت برنامه شما را امضا می کند و از بودجه و منابع تأمین کننده شما پشتیبانی می کند. تراز در بالا و آبشارها به بقیه شرکت آغاز می شود.

    پس از نهایی شدن تجدید نظر و ورودی هیئت مدیره ، رهبری شرکت وارد سال 2020 می شود که در اطراف استراتژی و نحوه رسیدن به آنجا قرار می گیرد. شروع سال جدید فرصتی عالی برای هیجان تیم گسترده تر در مورد سفر پیش رو و اینکه چگونه هر شخص می تواند سهم معناداری در شرکت داشته باشد ، هیجان زده است.

    انرژی بخشیدن به شرکت شما نیاز به برقراری ارتباط مؤثر ، خرید مدیریت سطح متوسط به برنامه ، جلسات همه دست و بازاریابی داخلی دارد تا اطمینان حاصل شود که همه در پشت این فرصت قرار دارند. از طریق به روزرسانی های منظم که پیشرفت را در برابر اهداف به اشتراک می گذارند شفاف باشید و در مورد برنده ها و چالش های کلیدی بحث کنید. همه این موارد باعث می شود کل سازمان شما از تسریع در رشد فعلی شما تراز و هیجان زده شود.

    ما همچنین پیشنهاد می کنیم که از OKR - اهداف و نتایج کلیدی استفاده کنید - زیرا آنها یک مکانیسم مؤثر برای مسئولیت آبشار و وظایف در سازمان شما هستند. وبلاگ Insight ما جزئیات بیشتری در مورد نحوه استفاده از OKR ها در سازمان شما ارائه می دهد.

    ------------------------ بازگشت به شام ما. اگر 7 قدم در محل را برای یک برنامه استراتژیک موفق دنبال کنید ، باید برای یک جشن آماده باشید. هر مهمان دوره مناسب و برای تعداد مناسب افراد را آماده می کند. یک منوی با دقت برنامه ریزی شده وجود خواهد داشت که تغذیه ، طعم ، بافت و بو را در کنار اسب های اسب ، مبتدیان ، حرکات ، دسرها و شراب در نظر می گیرد. نتیجه: میهمانان راضی و یک عصر موفق.

    مانند یک جشن ، اگر درست انجام شود ، برنامه ریزی استراتژیک ارزشمند است.