ژوئیه - August 2007

چه چیزی شرکت های بزرگ را از صرفاً خوب جدا می کند؟یک مطالعه جامع جدید در مورد شرکت های بزرگ طولانی مدت ، پاسخ های شگفت آور را نشان می دهد.

مصاحبه HBR

ژوئیه - August 2007

درس از درایو طولانی تویوتا

• توماس A. استوارت و آناند پی رامان

از آنجا که تویوتا به بزرگترین خودروساز جهان تبدیل می شود ، این شرکت روشهای بسیار متناسب با مدیریت خود را برای بلند مدت می داند که از قبل از گذشته مهمتر و تحت فشار بیشتر باشد.

ویژگی

ژوئیه - August 2007

برای موفقیت در دراز مدت ، روی میان مدت متمرکز شوید

• جفری مور

سرزمین بدون مرد بین بودجه و برنامه بلند مدت نهفته است.

ساختن یک برند رهبری

• هنجار کوچک چوب
• دیو اولریش

شما می خواهید رهبران شما نوعی افرادی باشند که وعده هایی را که شرکت شما به مشتریان خود می دهد تجسم می کنند. برای ساختن این توانایی ، این پنج اصل را دنبال کنید.

اگر مارک ها طی سالها ساخته شده اند ، چرا آنها در طی چهارم اداره می شوند؟

• لئونارد م. لودیش
• کارل اف. ملا

شرکت ها چنان از توانایی خود در قیمت گذاری و فروش در زمان واقعی برخورد می کنند که از سرمایه گذاری در سلامت بلند مدت مارک های خود غفلت می کنند.

ساخت یک متخصص

• K. Anders Ericsson
• مایکل جی. پریتولا
• ادوارد تی. کوکلی

تحقیقات جدید نشان می دهد که عملکرد برجسته محصول سالهای تمرین و مربیگری است و نه از هرگونه استعداد و مهارت ذاتی.

شش قانون برای پیش بینی مؤثر

• پل سافو

هدف پیش بینی این نیست که آینده را پیش بینی کنیم بلکه به شما بگویید که چه چیزی را باید بدانید تا در حال حاضر اقدامات معناداری انجام دهید.

دوتایی

ژوئیه - August 2007

نمای طولانی سهام خصوصی

• والتر کیشل

فرهنگ های آینده نگر

• جاویدان منصور

خبر خوب پنهان در مورد اخراج های مدیرعامل

• چاک لوچیر
• یان دایر

تمرکز رو به رشد بر آمادگی

• باربارا بیلودو
• دارل ریگبی

هزینه مدیریت نزدیک بینی

• ناتالی میزیک
• رابرت جاکوبسون

فرمولی برای آینده

• گاردینر مورس

بهره وری در حال کشتن شرکت آمریکایی است

• هنری مینتزبرگ

کجا باید دلار تحقیق و توسعه بیشتر شود

• جیم اسکینتا

مطالعه موردی HBR

ژوئیه - August 2007

خیلی جلوتر از منحنی IT؟

• جان گلاسر

Patchwork IT Patchwork IT Pachtree در شرایط بحرانی قرار دارد. آیا مدیرعامل باید تغییر در فن آوری جدید پرخطر را تأیید کند یا با سیستم یکپارچه آزمایش شده زمان استفاده شود؟

تصویر بزرگ

ژوئیه - August 2007

20 سال آینده: چگونه نگرش مشتری و نیروی کار تکامل می یابد

• نیل هاو
• ویلیام استراوس

نسل ها از قدرتمندترین نیروهای تاریخ هستند. ردیابی راهپیمایی آنها در طول زمان ، نظم و حتی اندازه گیری پیش بینی را به روندهای بلند مدت وام می دهد.

چشم انداز

ژوئیه - August 2007

چه کسی صاحب بلند مدت است؟: چشم انداز رهبران تجارت جهانی

• موریس لوی
• مایک اسکو
• WULF H. Beotat
• ماریان بارنر

چهار مدیر ارشد در مورد آنچه برای حفظ نمای بلند مدت لازم است صحبت می کنند

بهترین HBR

ژوئیه - August 2007

مدیریت راه ما برای کاهش اقتصادی

• رابرت اچ هیز
• ویلیام جی آبرناتی

با استفاده از کارت امتیازی متعادل به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک

• رابرت اس. کاپلان
• دیوید پی نورتون

شرکت ایجاد دانش

• ikujiro nonaka

نقشه راه برای سرمایه داری طبیعی

• Amory B. Lovins
• L. Hunter Lovins
• پل هاوکن

ویژگی

ژوئیه - August 2007

چهار اصل موفقیت ماندگار

• استولر مسیحی

وقتی شرکت شما خوب کار می کند و پول در حال ریختن است ، چگونه می دانید که آیا می تواند بهتر عمل کند؟چگونه می توانید بگویید که کدام شیوه های مدیریتی تفاوت ایجاد می کنند - و کدام ها فقط آسیب آشکار نمی کنند؟

برای فهمیدن ، پروفسور استادلر و تیمی در دانشکده بازرگانی دانشگاه اینسبروک یک مطالعه معیار عظیم را با مقایسه نه جفت شرکت های اروپایی در طی 50 سال انجام دادند. هر جفت از همان صنعت (و ترجیحاً همان کشور) بود و شامل یک مجری استثنایی و یک مجری کمتر چشمگیر اما محکم بود.

این پروژه چهار یافته اصلی را به دست آورد ، که استادلر آن را چهار اصل موفقیت ماندگار می نامد:

قبل از کاوش بهره برداری کنید. شرکت های بزرگ راه خود را برای رشد نوآوری نمی کنند - آنها با سوء استفاده از تمام پتانسیل نوآوری های موجود رشد می کنند.

سبد تجاری خود را متنوع کنید. شرکت های خوب ، آگاه از خطرات کنگره غیر منطقی ، تمایل دارند که به بافندگی خود بچسبند. اما شرکت های بزرگ می دانند که چه موقع متنوع هستند و با حفظ طیف گسترده ای از تأمین کنندگان و پایگاه گسترده ای از مشتریان ، انعطاف پذیر هستند.

اشتباهات خود را به خاطر بسپارید. شرکت های خوب داستان های موفقیت را بیان می کنند ، اما شرکت های بزرگ همچنین داستانهایی از شکست های گذشته را برای جلوگیری از تکرار آنها می گویند.

در مورد تغییر محافظه کار باشید. شرکت های بزرگ به ندرت به ندرت تغییرات اساسی ایجاد می کنند - و در برنامه ریزی و اجرای آنها بسیار مراقبت می کنند.

این اصول چقدر تفاوت ایجاد می کنند؟سرمایه گذاری 1 دلار در سال 1953 در گروه شرکتهای این مطالعه که به طور مداوم از آنها استفاده می کرد - بازرگان Allianz ، Legal & General و Munich RE. شرکت خدمات مالی HSBC ؛سازنده مصالح ساختمانی Lafarge ؛شرکت های پیشرفته نوکیا و زیمنس ؛پوسته غول نفتی ؛و شرکت داروسازی GlaxoSmithKline - امروز 4،077 دلار ارزش دارد. یک سرمایه گذاری 1 دلار در شرکت های مقایسه - Aachener und Münchener ، Prudential Limited و کلن Re ؛منشور استاندارد ؛ciments français ؛اریکسون و AEG ؛BP ؛و Wellcome - 713 دلار به دست آورده اید.

مصاحبه HBR

ژوئیه - August 2007

درس از درایو طولانی تویوتا

• توماس A. استوارت و آناند پی رامان

دسامبر گذشته شرکت Toyota Motor به طور رسمی پیش بینی کرد که در سال 2007 9. 34 میلیون اتومبیل به فروش می رساند - که می تواند آن را به بزرگترین خودروساز جهان تبدیل کند. با این حال ، رشد سریع و جهانی سازی فشارهای بسیاری را برای شرکت ایجاد کرده است و فشار موفقیت در حال حاضر نشان داده شده است. دو ویرایشگر HBR با رئیس جمهور تویوتا ، کاتسوکی واتانابه و چندین مدیر ارشد مصاحبه کردند تا در مورد استراتژی هایی که در آینده برای مقابله با آنها در حال توسعه هستند ، بیاموزند.

برای بیش از یک دهه ، J. D. Power و سایر شرکت های تحقیقاتی به طور مداوم تویوتاها را در بین اتومبیل های برتر برای کیفیت ، قابلیت اطمینان و دوام قرار داده اند. اما در سال 2006 ، مجموعه ای از مشکلات مربوط به اتومبیل های آن تهدید کرد که شهرت شرکت را سول می کند. علاوه بر این ، گسترش سریع برای برآورده کردن تقاضا و تلاش برای همگام بودن با تحولات تکنولوژیکی ، برای به چالش کشیدن جاه طلبی های بزرگ تویوتا و مشهور آن "راه تویوتا" ترکیب شده است.

برای واتانابه ، شماره یک به معنای "بهترین بودن در جهان از نظر کیفیت" است. به گفته وی ، اگر کیفیت تویوتا به پیشرفت خود ادامه دهد ، حجم و درآمد دنبال خواهد شد. اگر مشکلات ناشی از فشار بیش از حد بوجود بیاید ، او می خواهد که آنها قابل مشاهده باشد ، زیرا مردم او "مغز خود را" می گیرند تا آنها را حل کنند - و اگر این به معنای به تعویق انداختن رشد است ، همینطور باشد.

استراتژی بلند مدت تویوتا شامل توسعه هر دو مدل اتومبیل جهانی و منطقه ای به منظور رقابت در سراسر جهان با یک خط کامل از محصولات است. واتانابه قصد دارد از طریق ترکیبی از کایزن ("بهبود مستمر") و کاکوشین ("نوآوری رادیکال") به اهداف خود برسد. یکی از دیدگاههای وی برای آینده "ماشین رویایی" است: وسیله نقلیه ای که هوا را تمیز می کند ، از تصادفات جلوگیری می کند ، سلامت را ترویج می کند ، هیجان را برانگیخته و می تواند در سراسر جهان بر روی یک مخزن گاز واحد حرکت کند.

ویژگی

ژوئیه - August 2007

برای موفقیت در دراز مدت ، روی میان مدت متمرکز شوید

• جفری مور

هنگامی که یک شرکت بالغ نتواند در طولانی مدت تحمل کند ، اغلب به دلیل "خلاء Horizon 2" است ، مور ، نویسنده نویسنده عبور از Chasm و چندین کتاب دیگر در مورد استراتژی نوآوری و مدیر عامل شرکت مشاوره TCG. مرجع به افق استراتژیک است که توسط مهداد بغای و همکاران مک کینزی در کیمیاگری رشد بیان شده است: افق 1 تجارت پول نقد امروز است ، Horizon 2 مجموعه ای از نوآوری ها است که فقط تجاری می شود و Horizon 3 شامل تحقیق و توسعه رو به جلو است.

اکثر شرکت ها درک می کنند که باید در آینده خود سرمایه گذاری کنند ، بنابراین بودجه و مدیریت Horizon 3 مشکل نیست. این مشکل از زمانی شروع می شود که این نوآوری ها به بازار عرضه شوند و باید با تجارت اصلی برای منابع شرکت رقابت کنند. آنها از صفحه رادار مدیریت ارشد ناپدید می شوند و از سطح غفلت رنج می برند که تعداد کمی از سرمایه گذاری ها می توانند زنده بمانند.

Cisco Systems شرکتی است که مشکل را به رسمیت شناخته و سعی در پرداختن به آن دارد. برای شروع ، مدیرعامل جان چمبرز پروژه های Horizon 2 را از بسیاری از فشارهای Horizon 1 عایق بندی کرده است - به عنوان مثال ، با استفاده مجدد از پوشش فروش ، به گونه ای که از بازارهای نوظهور غافل نشود. او همچنین با تقویت آنها با کسب ، افزایش مقیاس آنها و توجه بیشتر به مدیریت ، برخی از مشاغل Horizon 2 را آغاز کرده است. به همین دلیل ، او رئیس توسعه محصول خود را به چالش کشیده است تا از نظر مشاغل جدید فکر کند ، نه صرفاً محصولات جدید - با دانستن اینکه دومی تمایل به گم شدن در کیف های فروش دارند. از همه مهمتر ، سیسکو پروژه های Horizon 2 خود را معلول می کند به طوری که آنها نیازی به رقابت با سر به سر با مشاغل مستقر ندارند. موفقیت آنها توسط معیارهایی متناسب با مشاغل جدید مورد قضاوت قرار می گیرد و به آنها بهترین استعداد مدیریتی سیسکو داده می شود.

ساختن یک برند رهبری

• هنجار کوچک چوب
• دیو اولریش

چگونه برخی از شرکت ها خط لوله ای از مدیران عالی عالی را تولید می کنند؟این شرکت ها به جای تمرکز صرفاً در تقویت مهارت های افراد ، بر ایجاد یک توانایی گسترده رهبری سازمانی تمرکز می کنند. این همان چیزی است که اولریش و Smallwood - Cofounders گروه RBL ، یک مشاوره توسعه رهبری - یک برند رهبری.

سازمان هایی که دارای مارک های رهبری هستند ، رویکرد "خارج از کشور" برای توسعه اجرایی انجام می دهند. آنها با بیانیه روشنی از آنچه می خواهند توسط مشتریان شناخته شوند ، شروع می شوند و سپس آن را با مجموعه ای از مهارت های مدیریت مورد نیاز پیوند می دهند. به عنوان مثال ، بخش لکسوس تویوتا ، برچسب خود را ترجمه می کند - "پیگیری کمال" - این یک انتظار است که رهبران آن در مدیریت فرآیندهای کیفیت برتری داشته باشند. شعار سیستم بهداشت و درمان Bon Secours "کمک خوبی برای نیازمندان" است. این امر مستلزم آن است که مدیران آن مهارت های شغلی را با دلسوزی و دلسوز تعادل برقرار کنند. رویکرد خارج از کشور به بنگاه ها کمک می کند تا برای رهبران با کیفیت بالا که مشتریان به آنها اعتماد می کنند به وعده های این شرکت اعتماد کنند ، کمک می کند.

در بررسی 150 شرکت با قابلیت رهبری قوی ، نویسندگان دریافتند که سازمان ها از پنج استراتژی پیروی می کنند. اول ، اطمینان حاصل کنید که مدیران بر اصول اولیه رهبری تسلط دارند - برای مثال ، تنظیم استراتژی و استعداد نظافت. دوم ، اطمینان حاصل کنید که رهبران انتظارات بالای مشتریان را درونی می کنند. سوم ، بازخورد مشتری را در ارزیابی مدیران وارد کنید. چهارم ، با بهره گیری از مشتریان برای شرکت در چنین برنامه هایی ، در برنامه هایی که به مدیران کمک می کند مهارت های مناسبی را در اختیار داشته باشند ، سرمایه گذاری کنید. سرانجام ، موفقیت تلاش برای ایجاد قدرت نیمکت رهبری را در دراز مدت پیگیری کنید.

نتیجه مدیریت برجسته ای است که حتی در هنگام ترک مدیران ، همچنان ادامه دارد. در حقیقت ، شرکت هایی که دارای قوی ترین مارک های رهبری هستند ، اغلب به "فیدر رهبر" تبدیل می شوند - تأیید می کند که به طور مرتب رهبران فارغ التحصیل می شوند که به سمت سایر شرکت ها می روند.

اگر مارک ها طی سالها ساخته شده اند ، چرا آنها در طی چهارم اداره می شوند؟

• لئونارد م. لودیش
• کارل اف. ملا

مارک ها در حال از بین رفتن هستند. بسیاری از شرکت های کالاهای مصرف کننده خرده فروشان تخفیف جعبه بزرگ را مقصر می دانند ، اما لئونارد لودیش مدرسه وارتون و کارل ملا مدرسه فوکوا توضیحی متفاوت دارند. تحقیقات آنها حاکی از آن است که شرکت ها با سرمایه گذاری بیش از حد در تبلیغات قیمت کوتاه مدت و در ساخت برند بلند مدت ، به مارک های خود آسیب رسانده اند. برای نجات مارک های خود و افزایش سودآوری ، مدیران شرکت ها باید خود را با اقدامات بلند مدت عملکرد برند مسلح کرده و از آنها برای تصمیم گیری دقیق تر در زمینه بازاریابی استفاده کنند.

چندین عامل کوتاه بودن مدیریت برند را توضیح می دهد: افزایش در دسترس بودن داده های هفتگی یا حتی ساعتی ، که نشان دهنده ارتباط مشخص بین تخفیف ها و افزایش فوری در فروش است. مشکل نسبی در اندازه گیری اثرات تبلیغات ، توسعه محصولات جدید و توزیع-همه این موارد می تواند به سلامت بلند مدت یک برند کمک کند. دوره کوتاه اکثر مدیران برند ؛و جهت گیری نزدیک تحلیلگران وال استریت.

اگرچه تخفیف ها در کوتاه مدت فروش را افزایش می دهد ، اما در نهایت حاشیه سود را پایین می آورد. اگر محصولی اغلب تخفیف می یابد ، مصرف کنندگان یاد می گیرند که آن را فقط در هنگام فروش خریداری کنند. علاوه بر این ، هنگامی که یک شرکت تخفیف های خود را افزایش می دهد ، دیگران معمولاً از این لباس پیروی می کنند و حاشیه همه را پایین می آورند.

مدیران می توانند با تماشای داشبورد اقدامات ، عملکرد بلند مدت یک برند را رصد کنند. به عنوان مثال ، فقط پس از بررسی چنین اقداماتی ، مدیران Clorox متوجه شدند که تخفیف سنگین شرکت و کاهش تبلیغات باعث کاهش مداوم فروش کل سفید و حاشیه سود شده است. در پاسخ ، Clorox تخفیف و افزایش تبلیغات تلویزیونی را کاهش داد ، حرکاتی که در نهایت باعث تقویت برند شد و روند نزولی شرکت را معکوس کرد.

ساخت یک متخصص

• K. Anders Ericsson
• مایکل جی. پریتولا
• ادوارد تی. کوکلی

لور محبوب به ما می گوید که نبوغ متولد می شود ، ساخته نشده است. از طرف دیگر ، تحقیقات علمی نشان می دهد که تخصص واقعی عمدتاً محصول سالها تمرین شدید و مربیگری اختصاصی است. تمرین عادی کافی نیست: برای رسیدن به سطح عملکرد نخبگان ، باید دائماً خود را فراتر از توانایی ها و سطح راحتی خود قرار دهید. چنین رشته ای کلید تبدیل شدن به یک متخصص در همه حوزه ها ، از جمله مدیریت و رهبری است.

این نتیجه گیری است که توسط اریکسون ، استاد روانشناسی در دانشگاه ایالتی فلوریدا حاصل شده است. پریتولا ، استاد دانشکده بازرگانی Goizueta ؛و Cokely ، یکی از همکاران پژوهشی در موسسه توسعه انسانی Max Planck ، که در کنار هم داده های مربوط به رفتار متخصصان را مطالعه کردند ، که توسط بیش از 100 دانشمند جمع آوری شده است. آنچه که به طور مداوم جراحان نخبه ، بازیکنان شطرنج ، نویسندگان ، ورزشکاران ، پیانیست ها و سایر کارشناسان را متمایز می کند ، عادت به مشارکت در عمل "عمدی" بود - تمرکز پایدار بر کارهایی که قبلاً نمی توانستند انجام دهند. کارشناسان به طور مداوم آنچه را که اشتباه کرده اند ، تجزیه و تحلیل می کردند ، تکنیک های خود را تنظیم می کردند و برای اصلاح خطاهای خود به سختی کار می کردند.

حتی صفاتی مانند کاریزما با استفاده از این تکنیک قابل توسعه است. نویسندگان با همکاری با یک مدرسه درام ، مجموعه ای از تمرینات بازیگری را برای مدیران ایجاد کردند که قدرتهای جذاب و ترغیب مدیران را به طرز چشمگیری افزایش داده است. از طریق تمرین عمدی ، رهبران می توانند توانایی خود را برای پیروزی در برابر کارمندان ، همسالان خود یا هیئت مدیره خود بهبود بخشند.

سفر به عملکرد نخبگان برای بی تاب یا ضعف قلب نیست. حداقل یک دهه طول می کشد و به راهنمایی یک معلم متخصص نیاز دارد تا بازخورد سخت و غالباً دردناک را ارائه دهد. همچنین از متخصصان محترم می خواهد که "مربی درونی" خود را توسعه دهند و در نهایت پیشرفت خود را انجام دهند.

شش قانون برای پیش بینی مؤثر

• پل سافو

هدف اصلی پیش بینی شناسایی طیف گسترده ای از امکانات پیش روی یک شرکت ، جامعه یا جهان است. در این مقاله ، SAFFO فرایند پیش بینی را برای کمک به مدیران کمک می کند تا مصرف کنندگان پیشرفته و مشارکتی پیش بینی ها به جای جذب کننده های منفعل شوند. او نحوه استفاده از پیش بینی ها را به یکباره درک از امکانات و محدود کردن فضای تصمیم گیری که در آن باید شهود اعمال شود ، نشان می دهد.

به عنوان مثال ، وقایع یازده سپتامبر ، شگفتی بسیار بزرگتر از آنچه که باید بود بود. از این گذشته ، هواپیمایی که در دهه 1990 به آثار تاریخی می رسند ، رمان های تام کلنسی بودند و همه می دانستند که تروریست ها نسبت به مرکز تجارت جهانی یک ضد پیگیری بسیار شخصی دارند. پس چرا 11 سپتامبر چنین تعجب آور بود؟چه کاری می تواند مدیران انجام دهند تا از کور شدن توسط سایر کارت های وحشی جلوگیری کنند ، خواه آنها تغییر اساسی در بازارها یا ظهور به ظاهر ناگهانی فن آوری های مختل کننده باشند؟

در توصیف آنچه پیش بینی کنندگان در تلاش برای دستیابی به آن هستند ، SAFFO شش قانون ساده و مشترک را تشریح می کند که مدیران هوشمند باید هنگام شروع سفر به کشف با پیش بینی کنندگان حرفه ای ، مشاهده کنند. او توصیه می کند ، یک مخروط از عدم اطمینان ، به دنبال منحنی S باشید ، چیزهایی را که متناسب نیست ، در آغوش بگیرید ، نظرات قوی را ضعیف نگه دارید ، دو برابر بیشتر از زمانی که به جلو نگاه می کنید نگاه کنید و بدانید که چه موقع پیش بینی نمی کنید.

دوتایی

ژوئیه - August 2007

نمای طولانی سهام خصوصی

• والتر کیشل

هنگام آماده شدن یک شرکت برای فروش در کوتاه مدت ، به نظر می رسد ، شرکت های PE بسیاری از بهترین شیوه های استراتژی را به کار می گیرند - از بدهی تهاجمی استفاده کنید ، روی جریان نقدی تمرکز کنید ، هزینه ها را کاهش دهید ، روی قسمت غالب تجارت تمرکز کنید و بقیه را بفروشید- این در دراز مدت موفقیت را ایجاد می کند. آنها فقط این کار را در ماه ها انجام می دهند ، نه سالها.